去年的4月22日，彼时上海家化刚发布2020年度第一季度财报：公司一季度受到疫情等多重因素的影响实现营业收入16.65亿元，同比下降14.8%；实现扣非净利润1.3亿元，同比下降19%。也是在那天，潘秋生正式担任上海家化首席执行官兼总经理，在股东大会上，其又被推选为上海家化董事长，成为了上海家化的掌门人和总舵手。

潘秋生之前在美泰担任全球副总裁时，帮助美泰扭亏4个亿，创下过去5年最佳运营记录；

在任职欧莱雅大众化妆品部中国商务总经理时，主导了巴黎欧莱雅、美宝莲的渠道转型，把线上占比从10%拉到了30%。

这位关键性人物的空降能否帮助上海家化“力挽狂澜”？几乎所有的业内人士当时都有这样的疑问。

一年后的上海家化（以下简称“家化”）发布2021年Q1财报：报告期内，公司实现营业收入21.1亿元，同比增长27%；归母净利润1.69亿元，同比增长41.9%；扣非后归母净利润1.99亿元，同比增长53%。佰草集、典萃、高夫、雙妹等美妆品牌均实现了高速正增长，在前几任期中，这种情况似乎是第一次出现。

潘秋生的到来给家化带来了什么样的改变，潘秋生眼里未来的家化是什么模样，家化的改革难度存在于哪些方面，带着这些疑问，东耳文传在家化总部采访到了潘秋生。

所以在过去一年中围绕着精简聚焦，做加法也做减法的原则，开始了大刀阔斧的优化改革。

潘秋生表示这种简化和聚焦存在于几个维度，从产品层面来看，在梳理完所有的产品SKU之后，公司层面决定聚焦每个品牌的前20个SKU，目前各品牌的前20个SKU占到50%，将来如果能够占到80%，那供应链的复杂度会大幅度降低。

“我进入家化时公司有1060个SKU，我们希望今年持续不断的把长尾SKU全部砍光，如果在零售商的库存里面，就想办法帮他们去消化掉。在媒体投放这一块，在之前家化差不多有跟29家电视媒体合作，而今年会砍到个位数。在渠道这一块，去年佰草集关掉了462个专柜，对于长尾专柜，今年还会继续优化关停”潘秋生补充道。

在营销层面，潘秋生也有自己的考量。就他认为，在市场营销上，需要通过自己的内容创造去推动品牌营销，从而带动新产品持续不断的发展，这样品牌才会呈现一个中长期可持续性的发展。

潘秋生表示：“减法要持续不断的做，上海家化是一个123年历史的组织，有多少历史的沉淀我们应该非常清楚。所以指望说在12个月内，把所有该做的减法都做完，我认为这件事是非常不合理。刚进组织时第一时间我要做的是减法，然后接下来当这个组织在盈利状况上呈现好的趋势时，我们就要做加法，我们需要更有攻击性。”

在线下渠道，百货、CS和商超渠道实现正增长。在线上渠道实现高个位数增长，在特殊渠道，利用平安强大的业务员生态效应也实现了正增长。

用大数据平台触达消费者

在之前提到的123经营方针中，家化明确了以消费者作为中心点，而在被问及家化如何快速的发现消费者，并且跟消费者产生链接时，潘秋生给记者划出了这几条重点。

在新产品开发阶段，家化搭建了赛道识别、优选概念、优选配方和体系优化四部曲产品开发方法论，并在每个关键节点经过大数据分析、消费者调研和测试反馈，确保产品满足市场需求。在大数据的基础上，公司还与KOC、KOL、员工共创产品，进一步推动洞察创新。

在品牌创新方面，公司加强了与大数据平台的合作。通过知识库+孵化器、智能新品画像+3D测款、数字白瓶+试销诊断功能等大数据分析能力，聚焦了未来发展的重点品类、包装，对概念和卖力进行测试，以此打造爆款产品。在营销端，公司运用大数据方法论持续推动营销创新，如建立了评估市场营销效率的DBPI（品牌数字资产）追踪系统，并大力提升社交媒体在营销投入中的比重。

借用数字化平台追踪门店周转率

在CS渠道方面，潘秋生坦言因为一些历史遗留问题，这几年在CS渠道做得比较差，但是过去两年一直在处理，今年可能能够把这些问题处理完。现在家化在CS渠道的品牌打法聚焦消费者周转，而不是把货塞给一个CS经销商作为结束。

在未来，家化在线下渠道会通过对生意的可视化，转变公司的业务形式，从经验驱动变成数字驱动，从分析过往的结果到预测未来的趋势，推动线下智慧零售的发展。

让无边界组织框架跑起来

家化旗下有10个品牌， 78家子公司，其内部结构的复杂性可想而知，潘秋生认为将来会通过构建数据中台，把以前规划的五花八门的系统能够联通起来。

“不同的部门有不同的需求，然后就开发了不同的系统，但是这些系统之间没有用一根线把它串起来，没有一个连通性的系统会出现很多的断点，导致组织的效率较低。”

潘秋生直白的表示跟之前工作过得一些先进的外资公司相比，目前从组织框架和流程化来看家化还非常落后，但是他也强调了两面性。因为一旦资金到位之后，能够用最先进的技术实现弯道超车的可能，所以从这个角度来看，或许在这两年中家化在组织框架上会有一个大幅度的提升。

在管理哲学上，潘秋生引用了任正非的一句话：让听得见炮声的人做决定，就他认为在未来去中心化的管理方式会更有效。

“如果所有的研发决定让我一个48岁的男性来拍板决定时，那这个公司完蛋了。”潘秋生直言道。

所以去年潘秋生对电商团队做了一个比较大的迭代，让电商团队的平均年龄从33岁降到28岁。现在企业内部也鼓励跨部门之间打破壁垒做实时的沟通和交流，让信息在某种程度上能够自由的流通。

潘秋生认为：“我们需要赋能不同层级的组织，让他们在自己的领域能够得到足够的授权，可以做一些决定，这样组织才会变快。家化历史上曾经是一个国企，员工的习惯是等着老板来告诉我该干嘛，但是这个事情跟我之前管理认知是不同的，所以在过去的一年中，我会直接挑过一些部门做微观管理，这些微观管理可能带来了今天大家看到的过去几个季度业绩上持续的改善，但是它不是我最终的目的。如果一个企业需要掌门人来持续不断的进行微观管理，我认为这个企业离完蛋也不远了，一旦掌门离开，他就丧失了自我运转的功能。”

对于家化的组织框架，潘秋生理想中的构想是：“我们能够有一个大的框架，这个框架包括了系统和流程，然后大家能够在这个框架里自由快速的推进项目，在这个框架中，我们应该变得更包容，能够允许犯错，只要你不是为组织创造了一个很大的损失。”

潘秋生对这样的组织前景十分憧憬且自信，“现在的家化当然还不是这样，但是如果我们有一个时间穿梭机，穿梭到三年以后，我相信那时候的家化会跟现在完全不同。”

“家化具备了其想收购的所有不同品类里面的品牌，而家化目前缺少的就是强私域的能力，如果家化打造出属于自己的数据中台，我们的想象空间将有多大。”

潘秋生举例道：“针对16岁用户可以提供美加净品牌产品，等到用户进入大学或步入工作后，便可以提供玉泽、典萃品牌产品，结婚之后则可以推荐汤美星品牌产品，随着用户消费能力的提升，便可以推荐双妹等高端产品线，形成全用户生命周期的美妆产品服务。”

企业的不同品牌之间的私域流量若能相互赋能共享，便可以有效拉升用户LTV，实现业务增长，这在当下线上流量成本剧增的时期或将成为获客的关键。

“在未来如果家化的强私域能力到一定程度时，其流量成本会降为0，因为一旦通过一个品牌引入消费者时，在这个平台消费者能够购买到任何她想要场景中的产品。”潘秋生把一个美好而宏大的场景摆在了大家面前，让我们肆意畅想。

平台化的家化未来可期！

东耳观点：在采访中，潘秋生直言与之前供职的企业相比，家化整个组织和改革的复杂度高出了好几个维度，但是入职一年之后最大的感受是家化是一个执行力非常强的组织，当明确目标时，执行效率非常之高。

当所有家化人按照123战略方针积极落地实施时，复兴家化指日可待。或许现在家化是摆在潘秋生面前最难的一道数学题，但是当所有的加法和减法完成之后，未来的家化身上会迸发出千万种可能性。