近日消息，资生堂中国正式宣布将中国零售业务与旅游零售业务合并为“中国与旅游零售业务”新板块，并由原中国区CEO梅津利信（Toshinobu Umetsu）升任该事业部首席执行官，统筹战略执行与协同运营，原旅游零售事业部CEO Philippe Lesné则宣布退休。

这一调整被视为资生堂在华战略的“关键一子”——既是对过往业绩压力的回应，亦是对未来增长的押注。

资生堂也确实表示，在新的运营架构下，资生堂将面向中国消费者，采取一致的市场行动，进一步强化品牌基石，并协同推进业务增长和成本效率。

换言之，即使近年在华业绩受挫，资生堂依然将中国市场作为主要战场，愿意为之作出大幅调整，以恢复盈利能力，其决心可见一斑。

表现低迷但依然重要

借助业务合并撬动中国市场

实际上，资生堂对中国市场的调整举动早已有迹可循。

在资生堂最近发布的2024年全年业绩报告中，公司指出中国市场是增长最缓慢的区域，仅实现了0.8%的微弱增长。若剔除汇率波动、业务转让及收购等影响因素，实际销售额下降了4.6%。此外，报告还显示，在旅游零售渠道，销售额下降了18.6%，其中海南岛和韩国的旅游业同比均下跌超过30%。

以上数据均在透露出一个无可辩驳的现象，中国市场对于资生堂而言，已从曾经的“利润源泉”转变为“增长障碍”，成为资生堂连续三年利润下滑的关键因素。但即使如此，中国市场依然在2024年成为资生堂最大的海外市场，销售占比高达25.2%，这意味着资生堂必须正视在华受挫的原因，作出调整，以挽回这一关键市场。

基于此，资生堂根据2024年11月底宣布的《行动计划2025-2026》，即致力于建立在快速变化的市场中实现稳定收益增长的灵活业务结构，重点加强品牌基础，建立高收益结构，以及提升业务管理水平的计划指引，决定对中国业务和旅游零售业务进行组织重组，并相应地改变管理体系。

资生堂希望，通过合并业务，资生堂能够实现市场策略统一、供应链统一、消费者洞察统一，以避免渠道间价格与资源内耗，提升成本效率，以数据驱动全域营销，从而呼应其“2025-2026中期战略”中“重建中国与旅游零售可持续商业基础”的目标。

在此过程中，资生堂也能够快速响应市场变化，最大化以客户为中心进行价值创造，通过对中国消费者的综合性接触进一步增强品牌力，加速在增长和成本效率两个方面的协同提升，实现可持续的高质量增长。

旅游零售持续低迷

渠道变革已成必然

从市场竞争格局的变化来看，外资巨头的市场地位在多因素冲击下已不如过去那般稳固。近年市场环境的持续走低，化妆品行业已从供给驱动、以增量跑马圈地的时代，迈向存量竞争，消费情绪持续低迷与产品持续内卷导致的同质化协同作用下，外资大牌开始陷入尴尬的窘境：高端线因市场收缩深受挤压，难以维持领跑式发展，夯实品牌调性，中低端市场则被兼具高性价比与数字化营销优势的中国本土品牌抢占市场份额，在这一领域并无太多优势。

从渠道变革来看，外资大牌多在中国市场采取的“零售”与“旅游零售”双线并行模式，随着消费环境剧变面临共同挑战。

零售渠道的问题这里不再赘述，主要聚焦旅游零售所存在的问题。由于消费力疲软和渠道内卷，2024年，海南离岛免税销售额同比下滑近30%，客单价与转化率双降，且由于国际品牌扎堆海南，进一步加剧价格战，本就紧缩的旅游零售购买力分润到各大外资品牌手上更是稀少。

数据显示，2024年，资生堂在海南的销售额跌幅超40%，库存积压严重，高丝集团中国市场旅游零售渠道同比大幅下滑41%。雅诗兰黛也深受旅游零售下滑的困扰，2023财年旅游零售业务销售额下跌34%，且由于隐瞒对这一渠道重要采购方——“代购群体”的过度依赖，在官方打击代购的环境下，雅诗兰黛不仅在中国销售遭遇业绩大滑坡，还面临着来自股东的指控，股价大跌。

换言之，虽然旅游零售一度是各大外资品牌的高利润增长引擎，但伴随着线上线下渠道的碰撞与整合，不再有必要按照原有逻辑“分散作战”，将“零售”与“旅游零售”一体化协同更利于资源整合，调控库存，实现从“规模扩张”到“价值深耕”的战略转型，深度融入中国产业链加速本土化，实现自救。

在此前提下，资生堂的重组不仅是企业层面的调整，更揭示了跨国美妆集团在华生存法则的演变，或将有更多外资品牌跟进调整，合并零售与旅游零售渠道的管理，基于变化作出渠道扁平化改革，在存量市场中挖掘增量价值。